Игра в меньшинстве

Сколько человек работает в вашей компании? Всё равно много. Ведь всегда есть возможность сделать ту же работу меньшими силами.

В конце прошлого года компания Ford объявила, что собирается сократить 14 тысяч сотрудников, в том числе «белых воротничков». Но как это ни удивительно, некоторые подразделения Ford берутся выполнить старый объём работы «урезанным» составом. Неунывающий глава подразделения автомобиль — ного дизайна Питер Хорбери даже выдвинул лозунг: «Больше хорошего дизайна малыми силами в корот — кие сроки!»

Этот девиз могли бы взять себе многие российские бизнесмены. «Излишек персонала крайне вреден для предприятия, – считает генеральный директор компании LiveInternet Герман Клименко. – Затраты на лишнего сотрудника – не только его зарплата, но и стоимость рабочего места, а также время руководителя, который управляет этим человеком». Правда, сегодня никто толком не знает, как оптимизировать численность управленческого и вспомогательного персонала. «Тот, кто найдёт способ решить эту проблему, наверное, получит Нобелевскую премию», – говорит директор по персоналу крупного металлургического холдинга.

Но практически все руководители знают: тот же объём работы всегда можно выполнить меньшим числом людей. Главный инструмент тут – увеличение отдачи от имеющихся сотрудников. «У меня есть собственный метод определять предел выносливости консультантов, он называется „пока не начнут пищать“, – рассказывает директор департамента HR консалтинга компании «Борлас» Елена Данилова. – Пока люди выполняют работу, которую я им распределяю, – всё нормально. Если начинаются открытые протесты – значит, достаточно». Кто то считает подобных руководителей деспотами. Но, воспользо — вавшись слоганом сети магазинов «Это», мы бы назвали их «умножадными».

Голландская диета

Руководители пермской торговой сети «СемьЯ» как-то  не задумывались о том, что обычный объём ра — боты в компании может делать меньшее количество людей. Но встреча с гостившим в городе голландским консультантом перевернула их представления. Голландец рассказал, что работник средней розничной сети в Нидерландах приносит в семь раз больше выручки, чем сотрудник компании «СемьЯ». «Стало обидно, – говорит директор по персоналу компании Андрей Савчук. – Мы считали себя одной из лучших компаний края, а оказалось, что работаем неэффективно».

«Суть проблемы, – объяснял консультант, – в наличии большого количества лодырей, которые получают те же деньги, что и высокоэффективные сотрудники». Но увольнять лентяев необязательно – можно просто дать им меньше рабочих часов и сократить зарплату. По мнению голландца, добиться этого позволяет почасовая система оплаты труда.

«СемьЯ» решила попробовать. Для начала компания купила у голландцев компьютерную программу, которая на основании данных о товарообороте сама определяла, сколько часов в неделю должны работать сотрудники разных категорий. После этого руководителям оставалось распределять рабочее время согласно простому принципу: больше нагружать эффективных сотрудников, и меньше – лентяев. «Наиболее ценные работники сами устанавливают себе график и могут работать хоть 260 часов в месяц ( «обычный» человек отрабатывает около 160 часов. –Прим. авт.) и, соответственно, больше зарабатывать, – говорит Андрей Савчук. – Менее ценные выходят всего на несколько часов в день».

В течение трёх месяцев «СемьЯ» готовила сотрудников к переходу на «экономный» режим работы, объясняя суть новой схемы оплаты труда. «Однако сколько мы ни старались, всё равно никто ничего не понял»,– говорит Савчук. Большинство людей почувствовали лишь изменение объёма работы – у кого то он резко вырос, у кого то столь же резко понизился. Ясность пришла лишь после первой зарплаты. Неэффективные сотрудники начали возмущаться, но когда им показали, сколько часов они отработали за месяц, делали круглые глаза и говорили: «При чём здесь это?»

Снижение доходов «лодырей» моментально отразилось на численности персонала – из компании ушло около 10% сотрудников. «В течение первых шести месяцев действия программы из компании вымылся почти весь „балласт“, но мы при этом никого не увольняли»,– говорит Андрей Савчук.

Для менеджеров изменения оказались более масштабными – им пришлось осваивать новые функции. Чтобы сократить издержки на содержание лишних топ менеджеров, компания решила ликвидировать некоторые должности. «Раньше у нас в магазине было несколько обязательных управленческих позиций: заведующий отделом, два товароведа, два администратора торгового зала и два администратора касс,– говорит Андрей Савчук.– Теперь все функции этих семи человек выполняют четыре заведующих секторами».

Естественно, идея совмещения обязанностей пришлась по нраву далеко не всем. «Некоторые руко — водители посчитали ниже своего достоинства, например, работу в торговом зале», – поясняет Андрей Савчук.

В компании попытались уговорить недовольных, не провоцируя конфликтов. «Один руководитель, например, оказался совершенно не готов к расширению обязанностей, – говорит директор по персоналу. – И он пока занимает прежнюю должность, которая уже отсутствует в других магазинах сети».

Больше всего хлопот доставили менеджеры, которым не досталось руководящих должностей. Напри — мер, компания предложила бывшим администраторам касс стать рядовыми кассирами, но встретила сопротивление. Пришлось искать индивидуальный подход: кому-то  предложили работу ближе к дому, кому-то  – переход с понижением в более престижное место, например, в новый магазин.

«Кадровая диета» уже принесла свои плоды. По оценкам менеджеров, производительность труда выросла на 82%. Кроме того, доля фонда оплаты труда в обороте сократилась на 25%, при том что средняя зарплата персонала за час увеличилась на 52%. Неплохой результат для умножадных.

Предел совершенства

Менеджеры растущих компаний ломают голову над вечным вопросом – как определить, сколько людей понадобится, например, через год или два. Но генеральный директор компании «Айпинэт» (оператор спутниковой связи) Мурад Софизаде может дать от — вет с точностью до нескольких человек. Кадровое кредо «Айпинэта» – поддерживать максимальные темпы роста минимальным количеством рабочих рук.

В прошлом году оборот «Айпинэта» вырос на 250% – с $1,1 млн до $4 млн, а число сотрудников увеличилось лишь на 50% – c 50 до 75 человек. Мурада Софизаде такое соотношение более чем устраивает – он намерен незначительно и плавно повышать численность персонала, постоянно увеличивая выручку на одного сотрудника, то есть выработку.

С помощью графика производительности труда за последние несколько лет компания довольно чётко может представить свой будущий рост. Так, с 2005 по 2006 годы производительность выросла в 2,4 раза и составила около $53 тыс. Однако ресурсы людей не безграничны, поэтому в 2007 году, по оценке руководителя, выработка вырастет всего вдвое – до $110 тыс. Исходя из этого прогноза Мурад Софизаде и рассчитывает численность персонала. Компания планирует выйти на оборот $12 млн. Разделив эту цифру на показатель выработки, Софизаде получает численность персонала компании на конец 2007 года – 110 человек. Ни больше ни меньше.

Подобная расчётливость означает постоянное увеличение нагрузки. «Мы стремимся выжимать всё из имеющихся людей», – говорит Мурад Софизаде. Но компания не только «выжимает» сотрудников, но и старается убрать внутренние барьеры, мешающие росту их продуктивности. В частности, «Айпинэт» использует набор стандартных методов: устранение дублирующих функций, сокращение времени на сдачу отчётов и согласование документов и т. п. А для расп — ределения функций между сотрудниками «Айпинэт» использует так называемое резервирование. «Суть технологии проста – мы заранее определяем круг людей, которые в крайнем случае могут выполнить чужую работу», – говорит господин Софизаде. Факти — чески у каждого сотрудника есть «дублёр», готовый взять часть его функций на себя.

Очевидно, мобильность персонала и готовность людей брать на себя дополнительную работу должны как-то  вознаграждаться. Но у Мурада Софизаде особое мнение на этот счёт. Он полагает, что расширение обязанностей в растущей компании – нормальная практика, которая не должна специально оплачиваться. Компания и так раз в год существенно индексирует заработную плату, да ещё и выплачивает ежемесячные премии. «Когда мы выйдем на европейский показатель выработки $300 тыс. в год на человека, средняя годовая зарплата одного сотрудника достигнет четверти этой суммы, то есть $75 тыс.», – поясняет Мурад Софизаде. Создатель ряда успешных проектов Герман Клименко считает такой подход вполне оправданным: «В период роста компании перспективы очень важны».

Нет человека – нет проблемы

Некоторым компаниям приходится «играть в меньшинстве» не столько из экономии, сколько из-за форсмажорных обстоятельств. Скажем, уходит ценный специалист, и кадровую дыру не удаётся заткнуть сразу (а иногда и вовсе не удаётся). Что делать, когда людей не хватает?

Иногда можно справиться своими силами, не подбирая нового человека. Из крупной федеральной газеты неожиданно ушёл журналист, поставив под угрозу эффективность работы отдела. Редактору нужно было чем-то  заполнять полосы, но быстро найти нужного человека он не смог. Поэтому, когда трое коллег уволившегося автора сами предложили взять его функции, редактор с радостью согласился. А вместе с обязанностями сменщики поделили и его зарплату.

Правда, в этой ситуации руководитель даже переплатил. Как считает Елена Данилова, делить ставку между сотрудниками было излишне щедро: «Постоянную часть оклада выплачивают за умение выполнять работу определённой сложности. А если возрастает объём работы, это не требует более высокой квалификации, поэтому увеличивать постоянную часть оклада не имеет смысла».

С другой стороны, вряд ли кто-то  из сотрудников согласится выполнять больший объём работы за те же деньги. Поэтому, как считает Данилова, им можно предложить специальную надбавку, но её размер не должен составлять треть ставки ушедшего сотрудника – хватит и 10 – 15%.

Генеральный директор компании «Камис приправы» Сергей Максюта поступил грамотнее редактора. «У меня уволился главный бухгалтер, и мне нужно было, чтобы кто-то  взял на себя его функции, пока я искал бы преемника», – говорит Сергей Максюта. Сдачей налоговой отчётности занялась сотрудница отдела бухгалтерии, а начислением заработной платы – менеджер по кадрам. С такой «двухголовой» бухгалтерией компания смогла просуществовать четыре месяца и даже сдала квартальный отчёт.

Максюта решил не делить ставку главного бухгалтера, а лишь доплачивал сотрудникам за дополнительные обязанности. Величину доплаты он определил, исходя из разницы между ставкой ушедшего сотрудника и ставками его «заместителей». «Допустим, главбух получал 60 тыс. рублей, а бухгалтер, которая исполнила часть его обязанностей, – 30 тыс., – поясняет директор. – Я доплатил ей половину разницы ставок, то есть 15 тыс. рублей». Кстати, HR менеджер даже отказалась принимать доплату, сочтя, что бухгалтерские курсы, которые компания ей оплатила, – достойное вознаграждение. Поэтому часть причитавшейся доплаты Максюта компенсировал в виде годового бонуса.

Одним словом, умножадный руководитель всегда сумеет избавиться от неэффективных людей или, наоборот, найдёт недостающие рабочие руки внутри компании.

Дмитрий ЛИСИЦИН.

Просмотров: 748