Руководитель — это профессия, а не дар Божий. 12 тезисов от Александра Фридмана
  1. Александр ФридманКачество управления будет высоким только там, где управляют профессионалы. Потому что руководитель — это профессия, а не дар Божий. Если компанией управляют профессионалы, она может легко противостоять кризису. И наоборот. Где тонко — там и рвётся, и поэтому кризис всегда обнажает все неправильности в корпоративном управлении. Легендарный бывший директор компании Coca-Cola Роберто Гойзуэта как-то сказал: «Мы в ближайшее время не научимся управлять погодой, но мы можем научиться управлять парусами. И тогда ветер и волны всегда будут на стороне искусного морехода»
  2. Почему профессионалы выигрывают чаще, чем умные люди? Потому что те, кто обладают высоким интеллектом, часто делают необоснованный знак равенства между интеллектом и профессионализмом. Логика примерно такая: «Я умный, я разберусь; и методика и теория мне не указ, я и сам всё открою». Я заметил, что очень часто высокий интеллект приводит к пренебрежению законами в какой-то области. Поэтому важно осознавать, что ум не равно профессионализм.
    А для многих почему-то равно.
  3. Чем кризис сегодняшнего периода отличается от прошлых кризисов? У прошлых было падение и довольно быстрое восстановление. Нынешний же кризис — надолго. Поэтому всем своим клиентам я предлагаю взять на вооружение такую ассоциацию, как «ледниковый период». То есть не относиться к ситуации как к зиме, которая быстро пройдёт. Не пройдёт. А значит, надо всё делать капитально. Тот же регулярный менеджмент внедряется не быстро, но он пригодится всегда и при любой погоде. И если ты знаешь, что кризис надолго, то ты будешь внедрять регулярный менеджмент. И не будешь хвалиться пионерскими речовками типа «Нас не возьмёшь!», «90-е пережили и сейчас переживём». Я всегда в таких случаях всем любителям вспоминать свои былые победы говорю: «Игральные кости не имеют памяти».
  4. Уверенность — это всегда хорошо. Но уверенность без технологий — это самонадеянность.
  5. Так уж получилось, что легковерных людей больше, чем остальных. В любой стране. Оттуда такая тяга к «волшебным таблеткам». И такое нежелание меняться, выстраивая системный регулярный менеджмент. Хочется чего-то приятного… Помните, как у Филатова: «Нет войны — я всё приму. Ссылку, каторгу, тюрьму.
    Но желательно в июле и желательно в Крыму». Поэтому если вы что-то решили внедрять в компании, то начинать надо с базовых вещей. Все рассказы о том, что «мы идём другим путём» красивы, конечно, но потом становится очевидно, к каким результатам приведёт игнорирование фундаментальных постулатов менеджмента.
  6. Есть очень хорошая книга Александра Прохорова «Русская модель управления». Помните, фаза расслабленности (копим ресурсы) — фаза мобилизации (бросаем сумасшедшие ресурсы на проект). Почитайте, он многое объясняет об исторических причинах нашей так называемой неорганизованности. И о том, почему у нас по-другому. У России своя культура, и её нельзя не учитывать. Да, принципы менеджмента неизбывны, но применение этих принципов должно учитывать культурные особенности. Искусство повара — в применении законов кулинарии, а не просто в знании этих законов (или тем более в незнании). В управлении то же самое.
  7. К вопросу о санкциях. Кризис в нашей экономике с санкциями никак не связан, мы бы и без них находились примерно в той же экономической ситуации, как сейчас. Инфраструктурный кризис в России начался в 2013 году.
  8. Часто говорят слово «сложно». «Ой, это же сложно» — и дальше добавляют что угодно. Например, «ой, как сложно управлять в России». Тут есть один принцип: чем больше ты в чём-то разбираешься, понимаешь, тем менее сложным это становится. Это касается и способности управлять. Потому что эффективное управление начинается там, где ты способен не растеряться даже при неблагоприятных условиях внешней среды (или культуры) или даже давления государства.
  9. Что самое главное для руководителя? Умение правильно мыслить, концептуально мыслить. Если он это умеет, он найдёт себе нужные технологии и сможет их грамотно применить. А что значит, когда про человека можно сказать «мыслит неправильно»? Он либо технологии будет брать не те, либо не использовать нужные технологии вовсе (мол, ерунда — и без этого обойдёмся). Правильно мыслить учат книги Владимира Тарасова. Его книги я бы рекомендовал в первую очередь, это великие книги.
  10. Количество компаний в России и на постсоветском пространстве, которые становятся всё более профессиональными, растёт. И я отнюдь не пессимист. И мне не нравятся эти самоуничижительные фразы: «Вот у нас в Рашке всё намного хуже, чем у других». Наши возможности в эффективной работе ничуть не хуже, чем у любой другой страны. Единственная объективная причина — технологии регулярного менеджмента у нас так же молоды, как и сам бизнес (с начала 90-х), тогда как в США эти технологии были внедрены ещё 100 лет назад. И всё это время только оттачивались.
  11. Есть в России компании, которые меня восхищают своим управлением. Например, концерн «Калина», SPLAT, сеть автосервисов «Вилгуд». «Вилгуд» владеют сетью по всей России, поэтому у них всё поставлено на регулярный менеджмент. Любая франшиза строится только на регулярном менеджменте. Компания SPLAT вызывает у меня огромное уважение, потому что они умудряются побеждать, так сказать, в несвойственном нам виде спорта (рынок зубной пасты до них и так был заполнен). Их случай роста — это не тогда, когда ты врываешься в пустую нишу, им надо было конкурировать жёстко, но они справились. И работают по всему миру.
  12. Что важнее всего в управлении? Логика, логика и ещё раз логика. У логики свои законы, и они порой очень скучные, но их надо знать, знать хорошо и применять. Учиться думать — это действительно важно. Противоположное этому качество — желание ухватывать всё по верхушкам, поглощать информацию в упрощённом виде (которая часто упрощается с потерей смысла). Оттуда такая повальная любовь к «комиксам», которые так легко читаются. Учебник в этом отношении труден. И если мы будет выбирать не решебники, а учебники, то логику мы разовьём.

Оригинал здесь: www.asfridman.com/blog/intervju/intervju-v-otele-mercury

Вопрос-ответ

— Александр, существует мнение, что кризис — позитивное явление, пример естественного отбора.

— Суть любого кризиса в том, что система корпоративного управления не справляется с тем набором задач, которые стоят перед компанией. Причины у такого положения могут быть разными: шеф принял неверное решение, на рынке возникли какие-то сложности. Например, я управляю судном и завернул в узкую протоку, и теперь у экипажа появляется набор задач, с которыми он не готов справляться. Кризис может быть вызван внешними обстоятельствами, внутренними проблемами, а может, внешние обстоятельства обостряют внутренние проблемы. Здесь уместна знаменитая цитата из Уоррена Баффета: «Когда прилив сменяется отливом, сразу видно, кто купался голым».

Конечно, кризис катализирует естественный отбор, но кому от этого хорошо? Любая компания может выйти из сложной ситуации, вопрос лишь в том, какими характеристиками должна она обладать, чтобы кризис для неё стал благом. Возьмём рыночные компании, которые работают в зоне более-менее свободной конкуренции. В этой ситуации при прочих равных условиях выигрывает компания с более точно настроенной системой корпоративного управления: чем часы лучше собраны, чем больше у них противоударных настроек, тем больше шансов уцелеть. Этими характеристиками можно наделить любую компанию, систему корпоративного управления можно оформить и настроить под нужные параметры. Это вполне материальная вещь, не нужно никаких плясок с бубнами или волшебных таблеток.

— Насколько такой подход применим в России? Ведь у российского бизнеса своя специфика: здесь часто играет решающую роль не точность настроек, а старый добрый «авось», позволяющий выжить в нестабильных условиях.

— Разговоры об «особом пути» начинаются тогда, когда возникают проблемы, и я не очень им доверяю. Безусловно, система менеджмента должна учитывать национальный менталитет. Когда в своё время Эдвардс Деминг экспортировал в Японию «регулярный менеджмент» из Америки, японцы применяли его с учётом своих настроек. Когда потом весь мир начал копировать японский опыт, Питер Друкер сказал: «Если вы собираетесь копировать японский опыт, не забудьте завезти два самолёта с японцами». И, когда японцы начали строить свои заводы в Штатах, оказалось, что их методы в чистом виде на американцах не работают. Но при всех национальных особенностях основополагающие принципы не меняются.

— В чём можно усмотреть такие особенности?

— На условном Западе большую роль играет идея о позитивности богатства. Там себя проявляет протестантская этика: стремление к успеху, конкуренция — благо. У нас худой мир лучше доброй ссоры, люди не любят выделяться из общей массы. Значит, у нас инструменты менеджмента должны настраиваться по-другому. Например, в западном мышлении многие элементы принуждения «вшиты» с рождения, человек сам себя принуждает к движению и прогрессу, потому что хочет жить лучше. В зарубежной теории менеджмента про принуждение вообще не говорится. У нас же принуждение необходимо. Бывает такое, что люди сами не хотят зарабатывать деньги. И как быть руководителю? Например, у меня есть стратегические цели, для которых нужно интенсифицировать работу, изучить новые методики. Цель — чтобы работник получал больший результат за рабочее время. А он говорит: не хочу. Но я не спрашиваю, хочет ли он. Я говорю: это нужно компании, поэтому или вы это сделаете, или уйдёте.

— Не приведёт ли такое строгое подчинение к бездушности и подавлению инициативы?

— Иногда приходится читать о том, что «регулярный менеджмент» убивает инициативу. Ни в коем случае! Он поддерживает и подпитывает креативность сотрудников, мотивирует её как полезный дополнительный ресурс. Но инициатива не самоцель, на неё не стоит полностью полагаться. Если она есть, это хорошо, а если нет, другого необходимо и достаточно. Если мне говорят, что людям на работе скучно без проявлений инициативы, я отвечаю, что у меня бизнес, который должен приносить конкретный результат. Веселье и вдохновение людей лишь средства.

Оригинал здесь: www.asfridman.com/media/files/intervju-zhurnalu-uralskie-avialinii_2015.pdf

Просмотров: 454