Этому не учат в бизнес-школах. Но каждый руководитель знает — подчинённые так или иначе проверяют его на прочность. Как противостоять их манипуляциям?

«Ну что мне делать? Я уже практически подписал её заявление!» – с дрожью в голосе говорит менеджер торговой компании. Своим поведением руководитель напоминает загипнотизированного кролика, которо го вот вот проглотит удав, – сотрудница, которая сно ва умоляет об отпуске, мотивируя просьбу сложностя ми в семье.

Получить такое мощное влияние на начальника ей помогла манипуляция. Или, как говорят специалисты, скрытое психологическое воздействие на партнёра с целью получить какую либо выгоду. В данном случае сотруднице неплохо удаётся роль беспомощной жен щины, которой все должны помочь.

«Хорошо, что он ещё ничего не подписал, – расска зывает генеральный директор компании «Топ кадр» Екатерина Стацевич, которой пожаловался расстро енный менеджер. – Мы предложили ему по другому отреагировать на просьбу сотрудницы». Руководитель собрался с духом и сказал, что отпуск невозможен – появились новые обстоятельства. «Вспомни, сколько я для тебя уже сделал, мне действительно очень жаль», – объяснял он. Дама обиделась, но удивительно быстро «излечилась» от роли беспомощной жертвы. Видимо, теперь придумывает новый образ.

Хук снизу

По большому счёту, манипуляцией пронизаны все отношения между людьми. «Всякий, кто имеет началь ника, может быть манипулятором», – уверен генераль ный директор Экономико правовой школы ФБК Сер гей Пятенко. При этом цели манипуляции могут быть разными. Так, генеральный директор «Oracle СНГ» Борис Щербаков полагает, что многие люди манипули руют неосознанно, без злого умысла.

«Все понимают, что сотрудник ищет благосклоннос ти руководителя. Ну что в этом плохого? – рассуждает Щербаков. – Начальник, между прочим, тоже ищет бла госклонности подчинённых, ему нужна их лояльность». Например, во многих западных компаниях повышение зарплаты обставляют как торжественное событие – поздравляют, жмут руки. Чем не манипуляция? «Каждая сторона понимает, что это постановка, но все знают, что она преследует позитивнуюцель», – говорит топ менед жер Oracle.

Но чаще всего сотрудники пытаются манипулиро вать начальником из корыстных побуждений: они вы нуждают руководителя делать то, что противоречит его установкам. Как считает партнёр компании PM Bureau Марина Вишнякова, подчинённые манипуляторы рассчитывают получить больше власти, чем им положе но по должности. А затем и всё остальное – деньги, ин формацию, дополнительные права и тому подобное.

Руководитель иногда слишком поздно обнаружи вает, что стал жертвой чужой игры. Поэтому для нача ла нужно научиться распознавать её приметы. Главная из них – чувство неловкости, ощущение, что ты не мо жешь отказать. Екатерина Стацевич, которая является одним из авторов книги «Манипуляция в деловых пе реговорах», разделила манипулятивные приёмы сот рудников на три основных вида: силовые, дипломати ческие и логические. Каждому соответствует особый алгоритм защиты.

Под прессом

«Я план выполняю? Я заработал для компании мил лион долларов? Так вот, эти усилия мне обходятся слишком дорого, поэтому иногда мне нужно просто от дохнуть. Давайте не будем мелочиться». Так менеджер по продажам в компании, занимающейся поставками медицинского оборудования, заявил своему руково дителю. Заключив несколько крупных контрактов, сотрудник начал позволять себе разные «мелочи» – опаздывать на работу, пропускать совещания и тому подобное. С опозданиями руководитель смирился, но на этом дело не закончилось, сотрудник начал тре бовать внеурочный отпуск. К тому же нарочитое пре небрежение правилами расхолаживало и остальных подчинённых. Менеджер почувствовал себя в ловушке. 

Именно так выглядит манипуляция давления – сот рудник пытается диктовать начальнику свои условия с позиции силы, например, из-за своих показателей продаж. Руководитель может ответить силой на силу, но это опасно, так как может привести к конфликту. Екатерина Стацевич, которая консультировала менед жера, посоветовала ему вернуть утраченную инициа тиву и пойти со смутьяном на сделку.

«Ты явно хочешь особого отношения. О’кей. Но в отделе есть и другие люди, они тоже неплохо ра ботают. Кроме того, в твоём успехе есть и мой вклад – я лично передал тебе очень хорошего клиента», – так начал беседу руководитель. И сделал следующее пред ложение – сотрудник может рассчитывать на поблажки. Но нужно обставить это так, чтобы не демотивировать остальных. То есть подчинённый должен сообщать о задержках заранее и всякий раз придумывать уважи тельную причину. Теперь ситуацией управляет руково дитель, а не сотрудник. И это уже не манипулирование, а партнёрство.

Бросать открытый вызов руководителю решаются немногие. Гораздо чаще прибегают к другой форме силовой манипуляции – шантажу. Как правило, речь идёт о повышении зарплаты. Конечно, не каждая просьба о прибавке является манипуляцией. По сло вам Марины Вишняковой, здесь «важна форма» – манипулятор не столько приходит за деньгами, сколь ко прощупывает, умеет ли начальник «держать удар».

Генеральный директор туристической компании «Арт тур» Дмитрий Арутюнов сталкивался с подобны ми методами на собственном опыте. Шантажисты активизировались, например, когда на горизонте по являлись агрессивные фирмы, которые завышали ставки и переманивали специалистов. По словам Ару тюнова, люди вели себя по разному. Один из сотрудни ков всем своим видом демонстрировал обиду – решил, что ему недоплачивали. Другой сразу говорил, что ему поступило интересное предложение, и ждал реакции. Кто то просто молча приносил заявление об увольне нии – это тоже определённый тип манипуляции.

Но против шантажистов у Арутюнова есть прове ренный приём – не принимать кадровые решения немедленно. «Точно так же нельзя в магазин приходить голодным, а то накупишь непонятно чего», – объясняет гендиректор. Используя связи на рынке, Арутюнов проверяет информацию о том, какое конкретно пред ложение сделали сотруднику. А также анализирует зарплаты в отрасли. Скажем, менеджеры по брониро ванию авиабилетов действительно выросли в цене, и тогда зарплату можно повысить.

С рецидивистами обычно не церемонятся. «Однаж ды сотрудник пришёл ко мне с заявлением в третий раз. Раньше я вёл с ним задушевные беседы, повышал зарплату и так далее. А тут молча взял и подписал, – вспоминает Дмитрий Арутюнов. – Думаю, он был шокирован».

Тише едешь

В отличие от силового давления, дипломатическая манипуляция предполагает более тонкую игру. Сот рудник разговаривает с руководителем снизу вверх, воздействуя на его эмоции и чувства. Такую манипуля цию распознать сложнее, но менеджеру помогает ста тистика – например, когда случаи начинают повто ряться.

Излюбленный приём «дипломатов» – переложить часть своей работы на руководителя. Так, по словам Бориса Щербакова, в Oracle есть сотрудник, который периодически вынуждает его вместе ездить на перего воры. Под предлогом, что клиент крупный, а с «ма леньким» человеком разговаривают по другому. «Обычно встречи на высшем уровне устраивают на заключительной стадии сделки, а здесь переговоры ещё не закончены. Я понимаю, что этот сотрудник мной манипулирует и везёт на встречу в качестве „бронебойного снаряда“, – говорит Щербаков. – Но я еду, потому что мы делаем общее дело. Такая невин ная форма манипуляции мне не претит».

Далеко не все руководители столь покладисты. Дмитрий Арутюнов, например, старается не подда ваться на подобные провокации: «Я всегда говорю сот рудникам – попробуйте сами. В конце концов, есть мобильный телефон, можно отойти, позвонить и по советоваться». Ещё один «антидот» от такого шантажа – экономический. По словам Екатерины Стацевич, одна крупная фирма снижает бонус для сотрудника, если он привлекал к переговорам административный ресурс, то есть директора. Помогает.

Гораздо сложнее справиться с другой формой мани пуляции – попыткой переложить на начальника свою ответственность. «Бывает, прибегает ко мне сотрудник с квадратными глазами: у него проблема. И ждёт, какое решение я предложу», – рассказывает Сергей Пятенко. Как заставить подчинённых приходить с готовым про ектомрешения или хотя быс его вариантами? «Если есть время, надо спокойно и нудно вытаскивать решение из самого сотрудника. Потом люди привыкают, и жить ста новится легче», – продолжает Пятенко. И рассказал поу чительную историю.

В советское время в одно из министерств пришёл запрос. Исполнитель подготовил ответ и принёс ше фу документ. Через день шеф спрашивает: «Это луч шее, что ты мог написать по этой проблеме?» Подчи нённый ответил, что совершенству нет предела. «Ну, тогда забирай и работай дальше». Через некоторое время сотрудник приносит бумаги снова. Но теперь руководитель предложил послать проект сразу «на верх», причём за подписью сотрудника. Исполнитель не ожидал такого поворота событий и снова попро сил документ на доработку. В конце концов, принёс третий вариант – всё, можно отправлять. К его боль шому удивлению, начальник произнес: «Теперь, нако нец, и я могу почитать, что ты сделал, – действитель но, поработал на славу». В случае дипломатических манипуляций есть одно общее правило – не стоит от вечать на просьбу или предложение сотрудника сразу. «Лучше использовать фразу „я подумаю“, – говорит Ека терина Стацевич. И спокойно взвесить все варианты.

Например, сотрудница одной компании собралась на выходные съездить в загородный пансионат, и слёзно просит начальника отпустить её в пятницу. Но в этот день она должна была сдавать бизнес план. Ответить жёстким отказом – можно испортить отно шения. Что нежелательно, особенно если сотрудник ценный. Просто отпустить – сядет на шею. Взвесив все риски, менеджер решил, что катастрофы не случится, если он получит документ позже. И вынес вердикт: «Я тебя отпускаю, но хотелось бы, чтобы такое больше не повторялось. В любом случае, с твоей стороны должны быть встречные уступки». И дал сотруднице несколько дополнительных поручений.

Информационная атака

Если силовая манипуляция предполагает прямое воздействие на руководителя, а дипломатическая влия ет на эмоциональном уровне, то логическая манипуля ция воздействует на мышление. Некоторые сотрудники– настоящие асы по части запудривания мозгов боссу.

В крупном банке назначили руководителя аналити ческого департамента, и новый менеджер начал знако миться с персоналом. Один начальник отдела прихо дил к нему чаще других, и всякий раз засыпал огром ным количеством терминов. Менеджер ещё не вник в специфику данного отдела, поэтому у него создалось впечатление, что этот подчинённый – самый компете нтный. Потом выяснилось, что всё ровно наоборот.

«В таких случаях руководителю не стоит опасаться за свой авторитет, лучше честно попросить разъяснить непонятные термины», – говорит Екате рина Стацевич.

Подобным приёмом любят пользоваться «айтиш ники» и другие узкие специалисты – обычно руково дитель не слишком хорошо разбирается в деталях их работы. Например, один из опрошенных нами ме неджеров вспомнил, как в своё время замещал гене рального директора и удивился, когда к нему потяну лись водители компании – приносили бумаги на по купку каких то запчастей. Видимо, раньше их манипу ляции не срабатывали, и они решили проверить на прочность заместителя. Но у них ничего не вышло.

Использование сложных терминов сотрудники комбинируют с ещё одним популярным приёмом – имитацией бурной деятельности, или ИБД. Дмитрий Арутюнов называет его по другому – «когда пар ухо дит в гудок». Подобная манипуляция раздражает руко водителей, но часто они замечают её слишком поздно.

Например, менеджер по продажам устроился в фирму, продающую стройматериалы. «Он выбил себе хороший оклад и небольшой процент от сде лок, но через полгода оклад должен был уменьшить ся, а проценты от сделок, наоборот, возрасти», – рассказывает Екатерина Стацевич. Каждую неделю сотрудник устраивал для руководства «слайд шоу» – сколько звонков сделал, с какими компаниями начал переговоры и т. п.

Видя такое рвение, его никто не контролировал. Так прошло полгода, но результата не было. В надежде на масштабные сделки директор сохранил сотрудни ку прежние условия ещё на четыре месяца. Но, отбыв этот срок, незадачливый сейлз поспешил уволиться. Кстати, с ИБД можно успешно бороться – нужно выст роить систему оценки результатов и не делать ни для кого исключений.

Похоже, руководители уже давно смирились с тем, что их труд чем тонапоминает работу психоаналитика – сотрудники приходят со своими проблемами, устраи вают истерики, пытаются добиться своего. Но против любой манипуляции у менеджеров находятся свои приёмы. Главное, чтобы это противостояние не меша ло бизнесу.

Юлия ФУКОЛОВА