Денис Спицын: Пиши, управляй…

Только я хотел всунуть в «Тему» банный обзор, дабы и свой вклад в сию отрасль как-то обозначить, как редактор вернула меня на истинный путь, и этот текст опять о скучном. Об управлении подчинёнными.

Сразу отпрыгну в параллель. Наталья, возвращая меня от банных историй к предпринимательским компетенциям, упомянула, что дескать, навык писать хорошие тексты сложен и складно пишущим следует родиться, а не научаться. Моя тщеславная часть сразу присвоила себе умение писать и захотела согласиться с таким тезисом, но, поразмыслив, всё-таки прихожу к иному. Любой навык можно накачать при наличии воли. И, я думаю, это касается практически всех умений широкого потребления. Так что Наполеоном можно не рождаться, изучайте специальную литературу, практикуйте на животных и, как любая мышца, подрастёт и он — управленческий навык.*

Ещё пару оговорок и — к мясу.

Первое. Этот вопрос я всегда задаю (обычно не вслух) всем поучающим меня со страниц книг и разных трибун теоретиков менеджмента. «Если вы такие умные, почему строем не ходите?» Или, перефразируя, если ты всё так хорошо знаешь, почему твоя фамилия не Брэнсон или хотя бы Тиньков? В моём случае, потому что системность и последовательность, предполагаемая для качественного управления, не всегда звучит в унисон моему характеру. Я вот люблю хаос и авралы, которые нужно ловко разгребать с мужественным лицом. Понятно, что иногда от такой любви больно даже мужественному лицу, но, что поделаешь, — свойства личности.

Второе я забыл, пока писал первое, так что к сути.

Любой проект, дело, бизнес требуют структуры. Опоры на что-то крепкое. Относительно которого потом вырастает всякое разное прочее. Есть организационная структура, определяющая кто и за что отвечает, кто кому подчиняется и в каких вопросах и степени. Есть структура информационная. Она определяет права и обязанности, зоны ответственности, порядок выполнения типовых задач и много чего ещё. Вот про эту структуру — систему нормативов, я и выскажусь.

То ли юридическая учёба с работой в прошлом, то ли потому что память дырявая напрочь, не знаю, но тяга к бумажной определённости во мне неистрибима. У нас в «Добрыне» есть два вида нормативов: регламенты и чек-листы. В этом тексте я начну про регламенты. Про чек-листы обязательно напишу в следующий раз, они мне не менее дороги.

Можно по-разному подойти к созданию нормативной базы. Можно совсем ничего не регламентировать. Есть у нас, к примеру, кладовщик Михалыч.

Пусть если Михалыч с бодуна, то выдача со склада оформляется на глаз, а если опохмелённый, то извольте составить документик.

Можно регламентировать каждый чих. Пару лет назад купил настольную игру «Манчкин», чтобы с детьми поиграть. Начали с правилами разбираться — я до сих пор в ужасе. Там каждая деталь имела своё значение, и количество всяких вводных, возникающих неожиданно, заставило меня сдаться, не начиная играть.

По мне, истина посредине. Я люблю простые и понятные правила и думаю, что большинство любит заморачиваться в менее вынужденной обстановке, чем рабочая.

Оговорюсь, что регламенты совсем не панацея и их наличие само по себе порядка не породит. Выполнение регламентов обеспечивается внутренней и внешней мотивацией команды сотрудников. Внутренняя (правовая культура) — желание соблюдать нормативы, считая их справедливыми и полезными. Внешняя — вынужденное поведение, подкреплённое страхом наказания или желанием поощрения. Как сделать нормативы рабочим инструментом, а не сувениром для демонстрации почётным гостям, большой вопрос. Его тоже стоит обсуждать отдельно. Поэтому идём мимо.

Дабы не изобретать велосипедов в сотый раз и снизить ручной режим управления, в любой регламент следует вписать перечень понятий по умолчанию. В зависимости от специфики перечень умолчаний может быть больше или меньше.
Поскольку любой проект или бизнес, где работает не один человек, всегда сталкиваются с поручениями, то создание системы принципов выполнения поручений — базовая вещь.

Принципы выполнения поручений в порядке «по умолчанию», то есть на случай, если при поручении не было оговорено иное.

Все принципы почерпнуты из трудов Александра Фридмана, которые, как я абсолютно уверен, обязательны к изучению каждым руководителем. Так что не придумал, а лишь адаптировал под себя.

Оценивай поручение сразу

Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы.

Целью анализа является оценка соответствия полученному заданию собственных (выделенных) ресурсов: понимания, квалификации, информации, времени, полномочий. Если исполнитель обнаружил несоответствие, он должен сообщить об этом руководителю. Отсутствие сообщения о несоответствии (нехватке) ресурсов означает принятие исполнителем задания в работу.

Если делаешь, делай на 100 процентов

Задача, сделанная на 95 процентов, — невыполненная задача. Если берёшься за поручение, то делай его качественно и в срок. А нет — лучше и не берись на пункте оценки поручения. Если задача принята на стадии оценки поручения и изменение параметров не согласовано с поставившим задачу руководителем, то задание считается выполненным, если соблюдены все параметры, сформулированные на стадии его постановки и принятия. Несогласие с параметрами задания или методами исполнения не может служить основанием для его невыполнения.

Упёрся — сообщи

Принятое задание должно быть выполнено полностью и в срок.

О всех препятствиях к выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю с подтверждением принятия такого сообщения.

Примеры.

1) При выполнении задачи у исполнителя возникли вопросы, которые он задал руководителю, ранее поставившему ему задачу. Поскольку ответов на вопросы в достаточный для выполнения задачи срок исполнитель не получил, задача не была выполнена. В конкретном случае неотвеченные вопросы — препятствие, о котором нужно докладывать именно как о препятствии (с соответствующим подтверждением принятия), иначе руководитель может не придать вопросам требуемой важности.

2) Курьер поехал на край света за конкретной покупкой. В нужном месте товара не оказалось. В этом случае следует прямо в месте, где образовался информационный вакуум, запросить дальнейших инструкций или корректировок, а не смиренно возвращаться.

Не приходи с проблемой — приходи с решением

Предложение по решению проблемы предпочтительнее просто информации о проблеме. Если исполнитель не готов предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, пусть сформулирует предложение, а лучше — несколько. При этом он должен сообщить, какой именно способ решения проблемы он сам считает предпочтительным, и объяснить руководителю свой выбор. Естественно, факты и аргументация предпочтительнее мнения.

Сделал — доложи

О выполнении поставленного задания необходимо отчитаться лицу, это задание поставившему. Задание считается выполненным только с момента принятия руководителем отчёта о выполнении. Не отчитался — значит не выполнил.

Ненаписанное не существует

Ссылаться на устные договорённости запрещается.

Все договорённости о способах и сроках выполнения, зонах ответственности подразделений (сотрудников), взаимодействующих при реализации общих задач, должны быть зафиксированы в письменной форме. Парадигма не распространяется на постановку заданий руководителями подчинённым. За руководителями сохраняется право выбора как способа постановки задания, так и способа представления обратной связи и отчёта о выполнении.

Кому задача — с того и спрос

Руководитель подразделения отвечает за выполнение всех поставленных подразделению заданий. Даже если задание (запрос) делегировано руководителем подчинённому, руководитель несёт ответственность за результат и должен контролировать выполнение.

Не бросай «костей»

Каждый вопрос руководителя должен получить внятный и конкретный ответ. Ответ, порождающий дополнительные вопросы, именуется в обиходе «костью» и не допускается. Вопросы о сроках подразумевают ответ в формате даты или конкретного времени. Вопросы о количественных характеристиках — ответы в единицах измерений, пусть приблизительных, если это допускает контекст.

Пример. На вопрос: «Андрей, ну когда же ты, милый друг, сдашь отчёт о продажах за выездное мероприятие позапрошлого месяца?» — подчинённый лаконично отвечает: «Скоро!» (вместо даты). Или на вопрос: «Сколько у тебя осталось конкретного товара на складе?» — мы получаем ответ: «Много».
Спасибо за внимание, тема менеджмента на самом деле интересна и всеобьятна. Баланс между менеджментом и любовью к людям, будем надеяться, существует. Я сейчас как раз домучиваю книгу про холократию. Это система, в которой ответственность за результат распределяется на всю команду, каждый может брать на себя лидерство и власть распределяется не по вертикали. Подробнее в следующих сериях. Чмоки.

*На самом деле дело было так. Денис увидел на моём столе книгу «Пиши, сокращай» Максима Ильяхова и Людмилы Сарычевой. Похвастался, что знает авторов. А мне похвастаться было нечем (я даже книгу пока не дочитала). И я выразила свою точку зрения: научить хорошо писать можно не любого, а только изначально предрасположенного к этому человека. Очень многие талантливые журналисты, писатели, колумнисты профильного образования вовсе не имеют. Денис, кстати, яркий пример! А среди выпускников журфака больше половины не приживаются в профессии. — Прим. глав. ред.

denspitsin
@denspits
denspitsin